Skip Ribbon Commands
Skip to main content

Pressemitteilung

Frankfurt

Führungskräfte führen eine falsche Diskussion beim Thema Arbeitsplatz: Es geht um die Unternehmenskultur

Motivation kann nicht angeordnet werden. Zur Steigerung von Produktivität und Leistung braucht es eine authentische Kultur, eine starke Gemeinschaft und ein positives Arbeitsklima.


 

Presseinformation [PDF]

 

Frankfurt, 11. März 2013 – Verantwortliche Führungskräfte in Unternehmen sind bemüht, den Shareholder Value auch durch radikale Veränderungen der Arbeitsplatz-Strategien zu steigern. Einige dieser Veränderungsbemühungen gehen jedoch an der Sache vorbei.  
 
„Bei der Diskussion des Themas Arbeitsplatz geht es darum, die Unternehmenskultur als wichtigsten Motor der Unternehmens-Performance in eine bestimmte Richtung zu entwickeln”, so Susan Lim, Mitglied (und verantwortlich für die Region Asien/Pazifik) des globalen Centers of Excellence (CoE) von Jones Lang LaSalle, das sich mit der Zukunft des Arbeitens befasst. „Motivation kann nicht angeordnet werden. Wir müssen diskutieren, wie Unternehmen eine Kultur, Gemeinschaft und Erfahrung schaffen und erhalten können.”
 
Drei Leitprinzipien zur Umgestaltung der Arbeitsplatz-Kultur empfiehlt das CoE: (1) Der Unternehmenserfolg beginnt mit einer gemeinsamen Kultur. (2) Ein Gemeinschaftsgefühl im Unternehmen steigert die Produktivität. (3) Das Mitarbeiter-Engagement kann durch die Schaffung von attraktiven Arbeitsplätzen („destinations of choice“) gesteigert werden.

 
Eins: Der Unternehmenserfolg beginnt mit einer gemeinsamen Kultur
 
CEOs müssen den Nutzen für die Aktionäre und die Unternehmensstrategie vorantreiben. Dafür ist die Definition und Ausgestaltung einer gemeinsamen Kultur, gemeinsamer Werte und eines Gemeinschaftsgefühls unerlässlich.  
 
Wenn CEOs die Kultur in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen stellen, hören die Aktionäre zu: Nach einer Analyse des Forschungs- und Beratungsinstituts Great Place to Work „übertreffen die an der Börse gehandelten 100 besten Unternehmen die wichtigsten Aktienindizes beständig um das Dreifache und haben eine nur halb so hohe Mitarbeiter-Fluktuationsrate wie ihre Wettbewerber.“ (http://www.greatplacetowork.com/our-approach/what-are-the-benefits-great-workplaces / http://www.greatplacetowork.de/unser-ansatz/worin-liegen-die-vorteile)    
 
„Nur wenn das Arbeitsumfeld ein Ausdruck gelebter Unternehmenskultur ist, dann entsteht eine Hochleistungsorganisation. Das ist die optimale Basis im Sinne des Unternehmens gemeinschaftlich zu denken und zu handeln“, beobachtet Claudia Hamm-Bastow, im CoE verantwortlich für die Region EMEA. Und weiter: „Die Unternehmenskultur schafft Bindungen an ein gemeinsames Ziel und ist so stärker als regionale Nuancen, besonders in einer multinationalen Region wie Europa. Die physische Arbeitsumgebung spielt hierbei eine führende Rolle, aber nur dann, wenn man das Zusammenspiel mit weiteren Einflussfaktoren berücksichtigt und ‚minimale Quadratmeter pro Mitarbeiter‘ nicht als einzige Zielgröße verfolgt.”

 
Zwei: Gemeinschaft steigert die Produktivität
 
„Produktivitäts-Treiber ergeben sich ganz natürlich aus gemeinsamen Werten und können sowohl Umsatz schaffen als auch Einsparungen erzielen”, stellt Bernice Boucher fest, ebenfalls Mitglied im CoE und verantwortlich für die Region Amerika. „Dank Technologie können wir die traditionellen Grenzen von Raum und Zeit überwinden, doch erst eine gemeinsame Kultur schafft die Voraussetzungen, diese Technologie und diese Freiheit wirkungsvoll einzusetzen.”
 
Die Entwicklung eines Gemeinschaftsgefühls motiviert die Belegschaft und zahlt sich in Form von Mitarbeiterbindung, Produktivität und Innovation aus. Die Schaffung einer kollegial arbeitenden Gemeinschaft gleichgesinnter Mitarbeiter, die betriebliche Herausforderungen in der Zusammenarbeit gemeinsam lösen wollen, ist effektiv. 
 
Solche Gemeinschaften steigern die Leistungsfähigkeit, da durch verbesserte Beziehungen die Entscheidungsfindung beschleunigt, die Innovation angeregt und Prozessverbesserungen angekurbelt werden. Fred Reichheld, der Autor von The Ultimate Question 2.0  und Urheber der Net Promoter-Methode notiert sinngemäß: „Du kannst nicht der beste Anbieter sein, wenn Du nicht der beste Arbeitgeber bist."
 
Kultur und Gemeinschaftsgefühl können in Unternehmen weltweit auf eine gemeinsame Basis zurückgreifen, doch der Weg zu gemeinsamen Werten wird unterschiedlich beschritten, je nach geografischer Lage und Tätigkeit. Der Aufbau von Gemeinschaft erfolgt von Land zu Land auf unterschiedliche Art und Weise. Die Erfassung kultureller Nuancen hilft, weiterreichende Gemeinschaften aufzubauen, wie in dem infografischen Handbuch “Pocketbook of Cultural Change”  beschrieben.
 
Karen Stephenson, Professor an der Harvard Graduate School of Design und Begründerin der “Quantum Theory of Trust” (Quanten-Theorie des Vertrauens), betont ebenfalls die Bedeutung einer vertrauensbasierten Gemeinschaft. „Vertrauen ist das Hilfsmittel, durch welches (Organisations-) Wissen fließt.” In einem Artikel über die “Quantum Theory of Trust” pflichtet Professor Art Kleinert von der New York University ihr bei: „Weil Vertrauens-Netzwerke so viel kognitive Fähigkeiten freisetzen, können sie von Tag zu Tag und von Jahr zu Jahr weit mehr Einfluss auf den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen haben als die offizielle Hierarchie (und häufig ist das auch so).“ Dieses Vertrauen zwischen einer Organisation und ihren Mitarbeitern muss auf Gegenseitigkeit beruhen.

 
Drei: Das Mitarbeiter-Engagement kann durch die Schaffung attraktiver Arbeitsplätze gesteigert werden 
 
„Wenn Arbeitsplätze langweilig, monoton und wenig inspirierend sind, verliert das Büro an der nötigen Anziehungskraft und Mitarbeiter sperren sich in der Folge gegen Richtlinien, die persönliche Anwesenheit einfordern”, beobachtet  Boucher. „Es ist schwierig, einen Konflikt konstruktiv auf rein virtuellem Weg zu lösen.  Eine Investition in die Gestaltung einer Kultur durch attraktive Arbeitsplätze („destinations of choice“) kann eines der wertvollsten Güter einer Organisation schützen: ihre kulturelle Identität und ihr Gemeinschaftsgefühl.”
 
Im April wird JLL eine eigene globale Studie als „Corporate Real Estate Survey 2013“ veröffentlichen. In dieser Studie wird die Diskussion mit weiteren Perspektiven für die Vorstandsebene fortgesetzt und sie wirft einen Blick auf den Druck, dem Führungskräfte ausgesetzt sind, um eine richtige Arbeitsplatz-Lösung zu finden. Die Studie von Jones Lang LaSalle zeigt, dass 73% aller Vorstände von Unternehmen mit hohen Erwartungen ihrer Organisation konfrontiert sind, insbesondere in Bezug auf die Steigerung der Arbeitsplatz-Produktivität, und 62% stehen vor hohen Erwartungen in Bezug auf die Verbesserung der Mitarbeiterproduktivität. 
 
Durch die Schaffung von Outsourcing-Partnerschaften und zur Durchführung einer Vielzahl von Unternehmens-Immobiliendienstleistungen unterstützen die Experten von Jones Lang LaSalle Unternehmen dabei, ihre Produktivität im Blick auf die Kosten, die Effizienz und die Performance ihrer nationalen, regionalen oder globalen Immobilien-Portfolios zu erhöhen.