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Mehr Mut, bitte! JLLs dritte globale CRE Umfrage ist ausgewertet

Seit mehr als 6 Jahren erheben wir weltweit die Meinungen von CRE-Führungskräften und bieten einen umfassenden Einblick in die Entwicklung der CRE-Aufgabenbereiche.

29. Juli 2015

Seit mehr als sechs Jahren erheben wir weltweit die Meinungen von CRE-Führungskräften und bieten auf diese Weise einen regelmäßigen und umfassenden Einblick in die Entwicklung der CRE-Aufgabenbereiche.

Was können wir aus der aktuellen Umfrage lernen? Und wie sieht es mit den deutschen Corporates aus?

Nachdem ich persönlich seit mehr als 12 Jahren im täglichen Dialog mit den hiesigen Konzernen, Familienunternehmen und großen Mittelständlern bin, ist es immer wieder spannend zu sehen, inwieweit und ob subjektive Wahrnehmung und objektive Wirklichkeit zusammenpassen.

Der nun vorliegende dritte Report widmet sich insbesondere der Frage nach Chance und Notwendigkeit einer kurzfristigen Aufwertung der CRE-Teams innerhalb der Unternehmen. Zwar beobachten wir insgesamt länder- und branchenübergreifend ein Erstarken der CRE-Teams. Soweit – so gut. Aber gut ist eben nicht gut genug: während die CREM-Einheiten formal in den Organigrammen der Unternehmen insgesamt eine mittlerweile stärkere Berücksichtigung finden, beobachten wir immer noch überdimensionierte CREM-Teams, Defizite in der Durchsetzungsfähigkeit gegenüber den Vertretern des operativen Kerngeschäfts und vor allem einen Mangel an Transparenz bei den relevanten Kennzahlen wie zum Beispiel TOC (=Total Occupancy Costs). Und es wird immer noch zu viel von dem selbst gemacht, was am Markt professionell eingekauft werden kann.

Vier globale Trends im CREM – und die „deutsche Sicht“

1. CRE-Teams werden zunehmend global und zentral gesteuert, berichten direkt an die verantwortliche Führungsebene und haben ein stärkeres Mandat, das es ihnen ermöglicht, Veränderungen aus eigener Kraft voranzutreiben.
Das klingt zunächst gut. Und lässt sich auch hierzulande feststellen. Dabei lassen sich auch Varianten beobachten, zum Beispiel die „Regionalisierung“ der CREM-Funktion, d.h. man baut verantwortliche CRE-Manager in den USA, ggf. Südamerika und vor allem in Asien auf. Das funktioniert in der Regel nur, wenn es eine auskömmliche Governance- und Strategie-Funktion auf zentraler Ebene gibt und man das Management aller relevanten Daten und Informationen professionell gelöst hat. Und genau dort kommen viele deutsche Unternehmen nicht so richtig weiter.

2. Die Interaktion und Integration mit anderen Funktionsbereichen des Unternehmens wird immer wichtiger, aber nur bei wenigen CRE-Teams besteht eine intensive Zusammenarbeit.
Das gilt auch bei deutschen Unternehmen. Wir beobachten eine signifikante Zunahme von Shared Service Center Modellen, in welchen CREM mit den anderen Supportbereichen wie HR, IT, etc. zusammengefasst werden. Dennoch agieren sie innerhalb dieser Struktur eher wie Solisten, d.h. ohne regelmäßige Abstimmung und Planung. Dort liegt Potenzial brach.

3. Der Druck, taktische und strategische Projekte umzusetzen, nimmt zu und stellt große Herausforderungen an die Zusammensetzung und Kompetenzen der CRE-Teams.
Dax- und M-Dax-Unternehmen sind davon auch betroffen, und zwar im erheblichen Maß. Die meisten der vorhandenen CRE-Teams in deutschen Konzernen fokussieren sich zu sehr auf die reaktive Umsetzung von einzelnen Transaktions-Projekten und haben hierfür auch die jeweiligen Teams zusammengestellt. Um wirklich strategische Themen anzugehen, fehlen häufig sowohl die notwendigen fachlichen und kommunikativen Kompetenzen, als auch die daten- und informationstechnischen Grundlagen. Das wird aus meiner Sicht das entscheidende Unterscheidungsmerkmal der Zukunft. Solange die strategische Ebene nicht effizient bespielt werden kann, bleibt der tatsächliche Mehrwert von CREM unsichtbar.

4. Mit steigendem Druck setzen CRE-Teams länder- und branchenübergreifend externe Dienstleister ein. Outsourcing wird dabei vorwiegend taktisch eingesetzt, um Kosten zu sparen und zielt weniger auf langfristige Wertschöpfung ab.
Auch hier hinkt Deutschland der globalen Entwicklung eher hinterher. Oft lässt sich beobachten, dass CREM-Einheiten vor allem innerhalb Deutschlands die Projekte selbst umsetzen. Man hat halt wieder mal„Maklerkosten“ eingespart – und wieder ein Alibi für die eigene Daseinsberechtigung geschaffen. Das ist alles andere als souverän und emanzipiert! Ein professioneller Umgang mit externen Dienstleistern sieht definitiv anders aus: nämlich prozessorientiert, revisionssicher und mit maximaler Markttransparenz. Und genau das kann und muss ein professioneller Dienstleister garantieren. Mit Verweis auf den vorgenannten Punkt Nr.3 wird diese Verhaltensweise mitnichten dazu führen, dass CREM-Teams auf Vorstandsebene als strategischer Akteur wahrgenommen werden.

Fazit: Die Evolution des CREM schreitet voran – auch in Deutschland. Allerdings würden ambitioniertere CREM-Entwürfe, mehr „Mut“ und die Bereitschaft, in strategische, kommunikative Köpfe sowie in immobilien-spezifische Informationssysteme zu investieren, die beobachtbare Entwicklungsgeschwindigkeit erhöhen – und das wäre dringend nötig.