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Die Illusion vom Büroarbeiter 4.0: Genormt, kostengünstig und innovativ

Unternehmen lieben Standardisierung, gleichzeitig wird immer wieder beteuert, dass die Kreativität der Beschäftigten das wichtigste Gut ist. Wirklich gut zusammen passt das nicht.

22. Juli 2020

Ein Oxymoron verbindet zwei sich widersprechende Begriffe. „Offene Geheimnisse“ würzen seit jeher unseren Alltag. Mit „vorläufigen Endergebnissen“ geben wir uns häufig zufrieden. Als Antwort auf die Herausforderungen der digitalen Transformation haben zahlreiche Unternehmen eine neue Unmöglichkeit für sich entdeckt: Sie rufen die „standardisierte Kreativität“ herbei und haben eine utopische Vision vom Büroarbeiter 4.0 im Sinn, der zu attraktiven Konditionen bahnbrechende Ideen wie am Fließband produziert.

Im 18. Jahrhundert entstanden die ersten Fabriken und stellten die Arbeitswelt auf den Kopf. Arbeit wurde zum ersten Mal in eine Reihe von kleinen Schritten zerlegt, die plötzlich viele verschiedene Personen ausführen sollten. Die jeweiligen Aufgaben musste man sorgfältig koordinieren. Damit die Qualität der einzelnen Erzeugnisse gewahrt blieb und die Kosten niedrig ausfielen, waren Mensch und Maschine ideal aufeinander abzustimmen. Das Gebot der Stunde hieß Standardisierung.

Über einen Zeitraum von fast 200 Jahren widmeten sich Hersteller innerhalb der Produktion ausgiebig der Prozessoptimierung. Keine noch so winzige Bewegung konnte sich ihr entziehen. So sorgen weltweit Ablaufdiagramme für klare Anweisungen. Jede Schraube lässt sich problemlos ersetzen, genauso wie jeder, der den Schraubendreher in die vorgeschriebene Richtung bewegt. Kennzahlen messen die Performance. Eine ständige Kontrolle verhindert Abweichungen.

Mit ein wenig Aufwand kann man alle Produktionsstätten durchrationalisieren. Und wie sieht es mit den Büros aus? Nach und nach wandten sich Unternehmen der lang unbeachteten Schreibtischarbeit zu. Von der Beschaffung über das Rechnungs- und Personalwesen bis hin zu Kundenservice und Vertrieb, jeder Bereich gilt als optimierbar. Dabei stehen verschiedene Methoden zur Verfügung. Verantwortliche wählen vorwiegend solche, die Konkurrenten und Vorbilder einsetzen - eine Absicherung gegen etwaige Zweifel, dass die Wunder, die diese Werkzeuge versprechen, nicht eintreten.

Kontraproduktive Ansätze blockieren den Fortschritt

Methoden unterliegen Moden. Sie kommen und gehen. Kommen wieder in leicht veränderter Form. Sie ernähren Generationen von Beratern und Coaches. Aus den Produktionshallen gelangten Total-Quality-Management, Kaizen, Lean-Management oder Six Sigma ins Büro. Auch hier stellen standardisierte Arbeitsschritte eine neue Ordnung her. Sie hat das Ziel, das Arbeitstempo und die Kosteneffizienz zu steigern. Unnötige Wege werden deshalb vermieden. Die Clean-Desk-Policy erinnert an blitzeblanke Gänge mit gelben Abgrenzungsstreifen zur Fertigungslinie. Der Münchener Soziologe Andreas Boes nennt den Vorgang die „Industrialisierung der Kopfarbeit“.

Paradoxerweise erfreuen sich - ungefähr seit die Unaufhaltsamkeit der digitalen Transformation ins allgemeine Bewusstsein gerückt ist - zugleich Ansätze großer Beliebtheit, die Eigeninitiative, Selbstverantwortung und Kreativität verlangen. Innovationen, ja gar disruptive Einfälle, sollen schließlich her.

Mit Design Thinking entstehen, so will es die Theorie, frische Ideen innerhalb von multidisziplinären Gruppen. Die einzelnen Akteure diskutieren verschiedene Ansichten und finden gemeinsam kundenorientierte Lösungen. Der zweite Ansatz, der in keiner Organisation fehlen darf, die etwas auf sich hält, fordert Agilität. Alles und jeder hat heutzutage agil zu sein. Das Manifest für Agile Softwareentwicklung, dem wir diesen allgegenwärtigen Begriff verdanken, stellt Individuen und Interaktionen vor Prozesse und Werkzeuge, funktionierende Software vor umfassende Dokumentation, Zusammenarbeit mit dem Kunden vor Vertragsverhandlungen, die Reaktion auf Veränderung vor die Planverfolgung.

Das klingt zunächst durchaus zeitgemäß und zukunftsfähig. Leider reduzieren viele Unternehmen beide Ansätze auf die Beschriftung von bunten Post-its, mit denen sich nach ein paar aufregenden Workshops problemlos die Chinesische Mauer vollpflastern ließe. Möglicherweise dient diese Herangehensweise als Beweis für eine fehlende Gesamtstrategie. Denn wie soll ein auf Effizienz getrimmter Mitarbeiter gleichzeitig einfallsreich sein? Sabine Pfeiffer, Soziologieprofessorin an der Universität Hohenheim, meint dazu: „Wenn ich wirklich innovativ sein will, dann beißt sich das mit der Maßgabe, möglich schnell und kostengünstig zu sein. Das löst sich auch mit der besten Methodik nicht auf.“

Komplexität akzeptieren und lebenslanges Lernen ermöglichen

Wer etwas ändern will, muss etwas anders machen. Heißt es. Folglich kommen Unternehmen nicht umhin, sich neu zu erfinden, um zu überleben. Doch das klappt nur, wenn alle Beteiligten neue Denkweisen verinnerlichen und für den Lernprozess Freiräume geschaffen werden. Derzeit bleiben Wissensarbeitern für das Lernen durchschnittlich gerade einmal fünf Minuten täglich. Die meisten Unternehmen stecken in einer selbstgestellten Falle fest.

In dem Buch „Onward“ von Howard Schultz fasst es Kristen Driscoll, Starbucks Regional Director, wie folgt zusammen: „Wir haben so viel Zeit darauf verwendet, in den jeweiligen Augenblicken Abhilfe zu schaffen, aber nicht tatsächlich die Probleme gelöst. Aber in den jeweiligen Augenblicken Abhilfe zu schaffen, wie zum Beispiel schmutzige Böden zu wischen, schafft nur kurzfristig Zufriedenheit. Aber wenn man sich die Zeit nimmt, die Ursache des Problems zu verstehen - z.B. wie man verhindert, dass der Boden überhaupt so schmutzig wird - löst und beseitigt man ein Problem möglicherweise langfristig.“

Im Fokus stehen immer noch und vielerorts kurzfristige Ergebnisse. Mitarbeiter sammeln täglich Fleißsternchen für die 360-Grad-Gespräche, von denen ihr Bonus abhängt, und blenden mit angesagten Tools, die ausschließlich dem Selbstzweck dienen. Es ist üblich, Wissen zu horten, statt es zu teilen. Alte Systeme fördern das Gegeneinander, nicht das Miteinander. Ein radikales Umdenken findet hierbei kaum statt.

Wer also nach einer standardisierten Kreativität ruft, wird vermutlich so lange schmutzige Böden wischen, bis er seinen Laden schließt. Wer hingegen mutig genug ist, den gegenwärtigen Zustand kritisch zu hinterfragen, mit einer Führungsmannschaft, die eine Anpassung von Strategie und Unternehmenskultur zulässt, in der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einbezogen werden, Fehler machen dürfen und Zeit haben, innovative Lösungen zu entwickeln, der hat Chancen, langfristig am Markt zu bestehen.

Natürlich klingt das einfacher als es ist. Aber wir werden uns daran gewöhnen müssen, die Komplexität der neuen Arbeitswelt endlich zu akzeptieren, statt alles fortwährend zu vereinfachen und zu vereinheitlichen.

Anna Hippler
Head of Digital Services Germany, Germany