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Unternehmen sind zunehmend offener für flexible Arbeit

Die traditionelle Einstellung von Unternehmen zu Anwesenheit am Arbeitsplatz wird von hybriden Arbeitsformen abgelöst

08. März 2022

Martina Williams

Head of Work Dynamics DACH & CEE
+49 69 2003 1029

Marco Huber

Lead Workplace Strategy DACH & CEE
+41 79 564 20 31

Hybrides Arbeiten ist zwar inzwischen weltweit im Kommen, aber nicht allen Führungskräften und Managern gelingt es, sich von der jahrzehntelangen Praxis, fünf Tage pro Woche im Büro zu arbeiten, zu verabschieden.

Selbst in zukunftsorientierten Unternehmen können sich traditionelle Vorbehalte und Erwartungen hartnäckig halten.

„Es gibt immer noch die Auffassung, dass Menschen, die im Homeoffice arbeiten, weniger produktiv sind, oder dass flexibles Arbeiten zu einer Reduzierung von Zusammenarbeit führt, wenn Mitarbeiter nicht physisch am selben Ort sind“, sagt Blessing Buraimoh, Head of Diversity & Inclusion, EMEA Workforce Advisory, JLL.

Die Pandemie hat sowohl die Vorteile als auch die Probleme von Homeoffice aufgezeigt. „Eine der wichtigsten Erkenntnisse ist, dass viele Aufgaben flexibler erledigt werden können und dass diese Flexibilität der Work-Life-Balance der Mitarbeiter zugutekommt“, sagt Blessing Buraimoh.

Die schnelle Einführung von Homeoffice im Rahmen der Pandemie führte jedoch bei vielen Arbeitnehmern zu Stress und Burn-out, da es für Mitarbeiter schwierig war, damit zurechtzukommen, dass sich die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben verschoben hatten, was sich auf ihre Produktivität und Motivation auswirkte. „Dies könnte zu den negativen Auffassungen bezüglich Arbeit von außerhalb von Büros beigetragen haben“, sagt Martina Williams, Head of Work Dynamics, für DACH und CEE bei JLL.

„Führungskräfte waren nicht darauf vorbereitet, diese neue Art des Arbeitens zu koordinieren ohne die Möglichkeit, ihre Mitarbeiter persönlich zu sehen“, sagt sie. „Es fehlte das Vertrauen, dass Mitarbeiter ebenso effektiv arbeiten würden, da die Pandemie die zuvor üblichen Arbeitsabläufe beeinträchtigte und die Mitarbeiter zu Hause manchmal weniger motiviert wären.“

„Proximity Bias“ setzt Mitarbeiter unter Präsenzdruck im Büro

In einer LinkedIn-Befragung, die im November 2021 bei ca. 250 Führungskräften durchgeführt wurde, gab etwa ein Drittel der Befragten an, dass Kollegen und Vorgesetzte diejenigen bevorzugen könnten, die sie regelmäßig im Büro sehen. 35 Prozent der Befragten äußerten zudem die Befürchtung, dass sich Mitarbeiter bei neuen beruflichen Möglichkeiten oder Beförderungen ausgeschlossen fühlen könnten.

Dieser „Proximity Bias“ kann sich langfristig negativ auf Mitarbeiter und die Unternehmen, in denen sie tätig sind, auswirken.

Der Versuch, ein anspruchsvolles Arbeits- und Privatleben, ohne die dafür notwendige Flexibilität unter einen Hut zu bringen, kann dazu führen, dass der Stresslevel der Mitarbeiter sich erhöht bzw. sich negativ auf deren Wohlbefinden auswirkt. Ausgebranntes Personal oder Mitarbeiter, die glauben, dass sie durch ein Zwei-Klassen-System ausgegrenzt werden, tragen wenig zur Arbeitsmoral oder Produktivität eines Unternehmens bei.

Während Frauen, die während der Pandemie eher flexibel arbeiteten, unverhältnismäßig stark vom „Proximity Bias“ betroffen waren, fühlen sich nun auch zunehmend Männer durch ihre Arbeitgeber unter Druck gesetzt, traditionelle Büroarbeitszeiten einzuhalten.

„Unternehmen müssen erkennen, dass Mitarbeiter unterschiedliche Hintergründe und Bedürfnisse haben, die in traditionellen Arbeitsformen nicht berücksichtigt werden können“, sagt Martina Williams. So gehen manche Vorgesetzte davon aus, dass nur berufstätige Eltern mit Kindern flexible Arbeitszeiten benötigen, und schließen Mitarbeiter mit anderen Pflege- oder persönlichen Verpflichtungen von der Beantragung flexibler Arbeitszeiten aus, weil sie denken, dass sie nicht ausreichend motiviert sind.

„Es ist wichtig, dass wir die Definition von flexibler Arbeit nicht zu sehr einschränken, indem wir annehmen, flexibles Arbeiten bedeute Homeoffice“, sagt Blessing Buraimoh. „Menschen können aufgrund unterschiedlicher Lebensumstände die Möglichkeit zu Teilzeitarbeit bzw. eine Auszeit zu nehmen benötigen, z. B. aufgrund eines Studiums.“

Veränderung von konventionellen Vorstellungen

Angesichts steigender Erwartungen seitens der Mitarbeiter an ihr Arbeitsleben haben zukunftsorientierte Unternehmen nun Maßnahmen ergriffen, mit denen sie flexibles Arbeiten als positives Instrument zur Förderung von Wohlbefinden und Produktivität neu positionieren.

Teamleiter werden besser darin geschult, Mitarbeiter, die im Homeoffice arbeiten, zu führen. Dazu gehört auch, dass Leistung nach Zielen oder Ergebnissen statt nach Zeitaufwand oder Anwesenheit beurteilt wird.

„Unternehmen sollten, wo immer möglich, flexible Arbeitsformen als Standard einführen“, sagt Blessing Buraimoh. „Sie sollten eine positive Sprache benutzen und offen über die Vorteile sprechen und darüber, wie wichtig es ist, ihren Mitarbeitern flexibles Arbeiten zu ermöglichen.“

Dies beinhaltet unter anderem den Austausch von Erfahrungsberichten von Mitarbeitern, um zu demonstrieren, wie verschiedene Mitarbeiter von flexiblem Arbeiten profitieren und sicherzustellen, dass jeder einzelne Mitarbeiter über einen klaren Kommunikationsweg zu seinen Vorgesetzten verfügt.

Verbindungen zwischen Kollegen aller Ebenen zu schaffen, ist ebenfalls von großer Bedeutung, um größeres Verständnis füreinander aufzubauen.

„Je mehr man kommuniziert, desto besser versteht man den Kontext, in dem andere arbeiten, was wiederum ein integrativeres Umfeld ermöglicht“, sagt Martina Williams.

„Führungskräfte müssen Treffpunkte schaffen, an denen sich die Mitarbeiter vernetzen können, sei es virtuell oder persönlich, und an denen sie sich austauschen können und die Kaffeeküchenmomenten ähneln, die für den Aufbau von Gemeinschaften so wichtig sind.“

Die Definition von Grundregeln zu den Erwartungen an flexible Arbeitsformen tragen ebenfalls dazu bei, Vertrauen in die neuen Arbeitsabläufe zu schaffen und Bedenken auszuräumen, ins Hintertreffen zu geraten. Mitarbeiterbefragungen helfen zwar bei der Ermittlung von Mitarbeiterbedürfnissen, aber Arbeitgeber müssen auch sicherstellen, dass sie Maßnahmen zur Erfüllung der geäußerten Bedürfnisse ergreifen und realistische, für alle erfüllbare Anforderungen festlegen.

Flexibilität als Rekrutierungsinstrument

Angesichts der zunehmenden Bedeutung hybriden Arbeitens erkennen Unternehmen, dass eine größere Flexibilität hinsichtlich der Art, des Ortes und der Zeit von Arbeit zentraler Bestandteil ihrer Maßnahmen zur Gewinnung und Bindung qualifizierter Mitarbeiter in einem hart umkämpften Arbeitsmarkt geworden ist.

„Unternehmen, die sich um Diversität und Integration bemühen, ihren Mitarbeitern zuhören und Strategien zur Mitarbeiterbindung entwickelt haben, werden langfristig erfolgreich sein“, sagt Martina Williams.

Diese Entwicklungen deuten auf einen längerfristigen Wandel in der Art und Weise hin, wie Unternehmen ihre Mitarbeiter wahrnehmen und führen.

„Wenn Arbeitgeber ihre Mitarbeiter unterstützen, trägt dies wesentlich dazu bei, Vertrauen aufzubauen und Mitarbeiter zu halten“, sagt Blessing Buraimoh. „Menschen wollen für Unternehmen arbeiten, in denen sie sie selbst sein können, in einem Umfeld, das es ihnen ermöglicht, produktiv zu sein.“

 

Martina Williams
Head of Work Dynamics, DACH & CEE – JLL
Marco Huber
Lead Workplace Strategy DACH & CEE